过去几天里，关于“诺华中国县域团队将整体解散，最后工作日为12月31日”的消息，在医药人的朋友圈里持续发酵。诺华也对外确认这一消息的真实性，并表示自2026年1月1日起调整县域业务运营模式，同时强调“对县域患者的承诺不变”，将持续推动创新药物可及性。

如果只看结果，诺华的县域团队从成立至今才运行了四年就被按下了暂停键，有人认为这又是一场企业成本控制下战略精简的动作。

但如果把时间线拉长一点看，会发现诺华并不是深耕县域市场后的第一个“撤退者”，恰恰相反，诺华调整县域团队，是MNC里动作较晚的一家。甚至在过去一段时间里，诺华县域市场的业务增速一度领跑MNC，甚至也超越了一众本土药企。

真正让诺华“梦碎”的，是跨国药企在下沉市场的重资产、重人力的商业模式愈发“行不通”了。

诺华为什么还是收缩了？

伴随“健康中国2030”和县域医共体建设持续推进，县级医院能力提升、基层就诊量上升，成为“万亿蓝海”。

2021年，诺华成立县域团队，以心血管为突破口切入下沉市场。这既是县域高发病领域，也是诺华在中国的基本盘之一。

此后几年，诺华县域业务快速铺开：业务覆盖约1000个县域市场，涉及皮肤科、风湿免疫、心血管、眼科等多个主要疾病领域。心血管领域包括沙库巴曲缬沙坦钠片、缬沙坦氨氯地平等成熟品种；自免领域包括银屑病治疗药物司库奇尤单抗。诺华通过支持“千县启航”“千县无银”“千县达标”等系列项目，让更多县域患者用上其治疗方案及药品。诺华在800余个县域布局近1000家专业药房，构建“县域医院诊疗+院外专业药房取药”的闭环，帮助患者在本地实现长期用药管理。

如果只看市场表现，诺华在县域的业绩，在MNC阵营里还算得上优等生。

法伯数据统计显示，在2024年县域医院药企销售额Top20排名中，诺华位列第9，在6家外企里仅次于阿斯利康；更重要的是，在县域医院药企销售额增速这一维度，诺华以27%的增幅位列所有Top20药企之首，甚至高于恒瑞（21%）、科伦（15%）等本土龙头。

换句话说，诺华不是在县域市场做不下去了，而是在做得不错的时候，选择了踩刹车。

原因也不难发现。与县域市场销售快速增长形成鲜明对比的，是县域业务的利润表现。从诺华的整体业绩表现就会发现，其增长动力集中于高价值创新药。聚焦国内市场，放射配体疗法药物镥[177Lu]特昔维匹肽注射液、口服补体B因子抑制剂盐酸伊普可泮胶囊、高选择性内皮素A受体拮抗剂盐酸阿曲生坦片这些创新产品在国内陆续上市。

但县域团队承载的更多是纳入医保的创新产品或成熟产品。在集采、医保控费带来的价格下探、国产产品密集上市等多重挤压下，难以撑起与之匹配的利润率。有长期关注县域市场的行业分析人士表示，集采压价太猛，药企利润暴跌，诺华缩减县域团队，纯为降本续命。

而企业裁员、缩减管线等“节流”普遍都与经营压力相关，尤其是要在“把钱继续砸在重人力的县域队伍”与“把资源向高价值创新集中”之间二选一时，答案几乎是写在如今跨国药企的中国区战略之中了：找到效率最高但费用最小的新的商业模式。

因此，诺华这次调整的口径定为“县域业务运营模式调整”，而不是“退出县域市场”。对企业内部经营管理来说，成本和收益不成正比缩减县域业务团队已是无可厚非。对外，从积极的一面来说，也释放出了“继续押注创新”的信号。尤其是医保集采政策下，药企利润被压缩，县域团队维护成本过高，过去的基层销售模式难以为继，转向创新药市场更“划算”。

在这样的格局下，“解散自建县域团队”更像是诺华对传统商业模式的告别，未来它仍有可能通过与本土CSO企业合作，以“核心城市自营+县域市场代理”的组合继续为基层患者带来产品，又或者通过数字化工具、互联网医疗等途径增强县域可及性，而不是再依赖一支高成本的队伍。

MNC拒绝“梦碎”县域

诺华不是第一个对自家县域团队“动刀”的跨国药企，也不会是最后一个。

拉长时间轴来看，MNC深耕县域故事大致经历了从“初步试水”，到“重兵自建”，再到这两年的“整体瘦身”的三个阶段。

如果要找一个跨国药企深耕县域的经典案例，阿斯利康几乎是绕不开的主角。早在2012年前后，阿斯利康就在中国提出要把市场从大城市大医院，扩展到社区医疗中心和基层医院。2013年开始筹备县域销售团队，直到2015年正式官宣成立“及县市场团队”，最初规模只有数百人。

随后几年，阿斯利康的下沉路线可以用“炸裂”来形容：2015年，县域团队只有148人；到2020年，已扩充到约4500人，覆盖28个省、1850个县，被视作外资“广阔市场打法”的标杆。

但从2021年开始，这支队伍就进入了“拆分期”。阿斯利康先后多次调整架构，将县域肿瘤业务并入肿瘤事业部；把县域慢病业务与零售、社区、飞鹰业务整合为全渠道事业部。2024年，又将县域肿瘤团队拆分重组，整合进肺癌事业部和泌尿、妇科及女性肿瘤事业部。

礼来走的则是另一条路——把队伍和成熟品种交给更专业的人。近两年，礼来将糖尿病县域团队以及两款肝癌成熟药的商业化运营整体外包给本土伙伴。

无论是今天的诺华，还是此前的阿斯利康与礼来，本质都指向同一个趋势：跨国药企把下沉县域的最后一公里交给了更了解基层市场的本土合作方。

外界看到MNC对县域队伍的调整很容易下一个判断：是不是外企在县域“卷不动了”？但如果把县域医院整体市场拿出来看，县域市场本身并没有在萎缩，相反，这里依然有巨大的增长空间。

从国家政策层面看，“医疗卫生强基工程”明确提出，要健全以县级医院为龙头、乡镇卫生院为枢纽、村卫生室为基础的乡村医疗卫生服务体系。到2024年，全国已有2199个县开展紧密型县域医共体建设，县级医院的龙头作用显著强化。

从销售数据来看，更加明显。2024年，全国县域医院实现销售额约2680亿元，占全国全渠道市场规模的14.1%；同期，县域医院药品销售数量增速达11.8%，高于城市医院；只是因为平均药价降幅超过13%，导致销售额增速转负。

县域市场的需求在政策推动下持续释放。一方面，“紧密型医共体”让县域用药目录更加统一、规范，集中采购和药占比管理让“以价换量”成为基层的主旋律；另一方面，本土企业通过一致性评价后的仿制药，以远低于原研的价格大量进入县域，逐渐占据了高血压、糖尿病等慢病的主战场。

在这样的生态里，跨国药企面临的是一场“夹击”。

第一层夹击来自政策定价的天花板。集采和医保谈判让原研药维持高价的时代一去不返，普药靠扩大覆盖面拉动营收的策略很难再奏效；第二层夹击是本土药企的优势。法伯科技的数据显示，在县域医院Top20里，本土药企占了70%，无论是渠道密度还是对基层医生、患者的教育，都更具“本地化优势”；第三次来自MNC自身组织的成本结构：有分析认为，外资的薪酬体系、合规要求、组织流程决定了它们很难把县域团队的成本压到足够低的水平。

于是，我们看到越来越多跨国药企选择缩减或解散承载普药和成熟品种的县域团队；用更小、更专业的队伍，去做肿瘤、自免等新特药在部分县域的“精准下沉”；把成熟的过专利期药品交给本土流通企业、代理商、电商平台和互联网医疗端。

从这个意义上说，“MNC的县域梦碎”并不是对县域市场信心的破碎，而是对“自建一支几千人的广阔市场铁军，就能在县域复制城市医院辉煌”的那种旧梦的破碎。

诺华这次的县域调整，很可能会加速跨国药企在中国商业模式的又一次洗牌。围绕“产品+能力”的新的分工合作的局面正在形成：在一个量在涨、价在跌、竞争者激增的县域赛道上，靠“重兵下沉、代表铺到每一个县”的打法，已经难以在当前的政策与竞争环境中自洽。谁能用更低的成本、在更严的监管和更卷的竞争中，找到那条既能让患者受益、又能在业绩上出彩的路。

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